Mengiktiraf dan menilai keperluan perubahan organisasi semasa anda berkembang.
Apabila organisasi tidak berjaya sepenuhnya dalam membangunkan sistem dalaman yang diperlukan pada tahap pertumbuhan tertentu, ia mula mengalami "kesakitan yang semakin meningkat."
Kesakitan dalam perniagaan kecil adalah gejala-gejala yang perlu dilakukan peralihan.
Mari kita periksa kesakitan yang paling umum organisasi dan membincangkan sejauh mana jenis dan jenis pengalaman perniagaan yang semakin meningkat, berdasarkan data yang dikumpul selama dua puluh tahun yang lalu.
Sepuluh Sakit Pertumbuhan Organisasi Yang Biasa
Oleh kerana organisasi menyewa lebih ramai pekerja dan melakukan lebih banyak perniagaan, mereka sering mengalami pelbagai kesakitan yang menimbulkan tanda-tanda bahawa sesuatu telah salah dalam proses pembangunan organisasi.
Ini adalah sepuluh kesakitan organisasi yang paling biasa yang harus dilakukan para usahawan untuk berurusan dengan syarikat mereka:
1. Orang merasa bahawa "tidak ada jam yang cukup pada hari itu."
2. Orang ramai menghabiskan terlalu banyak masa "memadamkan kebakaran."
3. Orang tidak tahu apa yang dilakukan orang lain.
4. Orang kurang memahami tentang mana firma itu menuju.
5. Terdapat terlalu sedikit pengurus yang baik.
6. Orang merasa bahawa "saya perlu melakukannya sendiri jika saya mahu melakukannya dengan betul."
7. Kebanyakan orang berpendapat bahawa pertemuan adalah satu pembaziran masa.
8. Apabila rancangan dibuat, ada sedikit tindak lanjut, jadi perkara-perkara tidak dapat dilakukan.
9. Sesetengah orang merasa tidak selamat mengenai tempat mereka di firma.
10. Firma terus berkembang dalam jualan tetapi tidak dalam keuntungan.
Setiap kesakitan yang semakin meningkat ini diterangkan di bawah.
1. Orang Rasa Bahawa "Tidak Ada Jam yang Cukup Dalam Hari."
Salah satu kesakitan yang semakin meningkat organisasi adalah aduan yang tidak pernah ada masa yang cukup. Pekerja merasa bahawa mereka boleh bekerja dua puluh empat jam sehari, tujuh hari seminggu, dan masih tidak mempunyai masa yang mencukupi untuk menyelesaikan segala-galanya.
Mereka mula mengadu tentang "beban" dan tekanan yang berlebihan. Kedua-dua individu dan jabatan merasakan bahawa mereka sentiasa berusaha untuk mengejar tetapi tidak berjaya. Semakin banyak kerja yang mereka lakukan, semakin banyak yang ada, menyebabkan kitaran yang tidak berkesudahan. Orang berasa seolah-olah mereka berada di atas treadmill.
Kesan perasaan ini boleh dicapai dengan jauh. Pertama, kepercayaan para pekerja bahawa mereka tidak terlalu banyak bekerja boleh membawa masalah moral. Aduan mungkin meningkat. Kedua, pekerja mungkin mengalami penyakit fizikal yang disebabkan oleh tekanan yang berlebihan. Masalah psikologi dan fizikal ini boleh menyebabkan peningkatan ketidakhadiran, yang boleh mengurangkan produktiviti syarikat. Akhirnya, pekerja hanya boleh memutuskan bahawa mereka tidak boleh lagi beroperasi di bawah syarat-syarat ini dan mungkin meninggalkan organisasi. Ini akan mengakibatkan kos perolehan yang ketara dan kos penggantian yang berkaitan dengan merekrut, memilih, dan melatih orang baru.
Apabila ramai pekerja mempunyai perasaan bahawa tidak ada masa yang cukup pada siang hari, biasanya tidak ada yang lebih menderita daripada perasaan ini daripada pengusaha syarikat. Usahawan, yang merasa bertanggungjawab akhirnya untuk kejayaan firma itu, boleh bekerja enam belas jam sehari, tujuh hari seminggu dalam usaha untuk memastikan syarikat beroperasi dengan berkesan dan membantu ia berkembang.
Apabila organisasi berkembang, usahawan itu mula menyedari bahawa dia tidak dapat lagi mengawal sepenuhnya fungsinya. Kesedaran ini boleh mengakibatkan banyak tekanan peribadi.
2. Orang Menghabiskan Banyak Masa "Melepaskan Kebakaran."
Kesakitan yang semakin meningkat kedua-dua menunjukkan dirinya dalam masa yang berlebihan yang dibelanjakan untuk menangani krisis jangka pendek - "menunaikan kebakaran." Masalah ini biasanya disebabkan oleh kekurangan perancangan jangka panjang, dan, biasanya, ketiadaan rancangan strategik. Pekerja individu dan organisasi secara keseluruhannya hidup dari hari ke hari, tidak pernah mengetahui apa yang diharapkan. Hasilnya mungkin kehilangan produktiviti, keberkesanan, dan kecekapan organisasi.
Contoh masalah "memadam kebakaran" mudah dicari. Dalam satu syarikat, kekurangan perancangan menyebabkan pesanan tidak perlu dihentikan, menyebabkan tekanan yang berlebihan terhadap pekerja dan penurunan produktiviti tempat kerja . Pemandu terpaksa disewa pada hujung minggu dan malam untuk menghantar pesanan, yang sebahagiannya sudah terlambat. Di syarikat lain, kekurangan perancangan dapat menghasilkan krisis jangka pendek yang lain. Sebagai contoh, kekurangan perancangan boleh mengakibatkan kekurangan jurujual. Kerana kekurangan ini, syarikat mungkin dipaksa untuk mengupah orang baru dan meletakkan mereka untuk bekerja dengan segera, kadang-kadang tanpa latihan yang mencukupi. Ini seterusnya dapat menyumbang kepada masalah produktiviti jangka pendek kerana orang baru tidak memiliki kemahiran yang diperlukan untuk menjadi jurujual yang baik.
Kebakaran sangat berleluasa di sebuah syarikat perkilangan $ 50 juta yang pengurus mula merujuk kepada dirinya sebagai "pejuang api," dan pengurusan kanan memberi ganjaran kepada pengurusan pertengahan untuk kemahiran mereka dalam menangani krisis.
Apabila menjadi jelas bahawa para pengurus yang telah berkesan dalam "pencegahan kebakaran" telah diabaikan, beberapa dari mereka menjadi "arsonis" untuk mendapatkan perhatian pengurusan kanan.
3. Orang Tidak Tahu Apa Orang Lain Yang Melakukan.
Satu lagi gejala kesakitan yang semakin meningkat organisasi adalah bahawa ramai orang semakin tidak menyedari sifat sebenar pekerjaan mereka dan bagaimana pekerjaan ini berkaitan dengan orang lain.
Ini mewujudkan keadaan di mana orang dan jabatan melakukan apa sahaja yang mereka mahu lakukan dan mengatakan bahawa tugas yang selebihnya adalah "bukan tanggungjawab kita." Perbalahan berterusan antara orang dan jabatan terhadap tanggungjawab boleh berlaku. Organisasi ini boleh menjadi sekumpulan puak yang terpencil dan kadang-kadang berkurang.
Masalah ini biasanya disebabkan oleh kekurangan carta organisasi dan definisi peranan dan tanggungjawab yang tepat serta membina pasukan yang berkesan. Hubungan antara orang dan antara jabatan dan tanggungjawab individu mungkin tidak jelas.
Pengasingan jabatan antara satu sama lain boleh mengakibatkan penambahan usaha atau tugas-tugas yang masih tidak lengkap kerana mereka adalah "tanggungjawab orang lain." Hujahan-hujah yang berterusan antara jabatan juga mungkin berlaku ke atas wilayah dan sumber organisasi.
4. Orang Kurang Memahami Mengenai Di Mana Firma Dipimpin.
Satu lagi kesakitan yang semakin meningkat adalah kurangnya kefahaman di mana firma itu menuju.
Pekerja mungkin mengadu bahawa "syarikat itu tidak mempunyai identiti" dan sama ada menyalahkan pengurusan atas kerana tidak memberikan maklumat yang mencukupi tentang arah masa depan syarikat atau, lebih buruk lagi, percaya bahawa walaupun pengurus atas tidak tahu apa arah itu.
Pada dasarnya, terdapat gangguan komunikasi. Ini adalah salah satu masalah penting di Wang Laboratories yang membawa kepada peletakan jawatan Frederick Wang, anak pengasas syarikat An Wang. Nampaknya pengurusan kanan di Wang gagal untuk membangun dan / atau menyampaikan strategi mereka untuk memaksimumkan peluang pasaran. Akibatnya, jurujual menjadi keliru tentang pasaran mana Wang mahu meneruskan.
Apabila komunikasi yang tidak mencukupi digabungkan dengan perubahan pesat, seperti yang sering berlaku dalam syarikat yang semakin meningkat, pekerja mungkin mula merasa cemas. Untuk melegakan kebimbangan ini, mereka mungkin membuat rangkaian mereka sendiri untuk memperoleh maklumat yang diingini atau percaya bahawa mereka tahu hala tuju syarikat walaupun pihak pengurusan tidak benar-benar menyampaikan maklumat ini. Sekiranya kecemasan meningkat ke titik di mana ia menjadi tidak tertanggung, pekerja mungkin mula meninggalkan syarikat itu.
Perolehan jenis ini boleh menjadi sangat mahal kepada firma.
5. Terdapat Terlalu Banyak Pengurus yang Baik.
Walaupun firma mungkin mempunyai sejumlah besar orang yang memegang tajuk "pengurus," ia mungkin tidak mempunyai banyak pengurus yang baik. Pengurus boleh mengadu bahawa mereka mempunyai tanggungjawab, tetapi tidak mempunyai kuasa. Pekerja mungkin mengadu mengenai kekurangan arahan atau maklum balas yang diberikan pengurus mereka. Organisasi mungkin mendapati bahawa beberapa komponennya mempunyai produktiviti yang jauh lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang lain.
Ia juga mungkin dihadapi oleh pengurus yang sentiasa mengadu bahawa mereka tidak mempunyai masa untuk menyelesaikan tanggungjawab pentadbiran mereka kerana mereka terlalu sibuk meningkatkan perniagaan. Apabila mana-mana atau semua kejadian ini berlaku, ada yang salah dengan fungsi pengurusan organisasi.
Masalahnya adalah bahawa syarikat itu telah mempromosikan "pelaku" yang berjaya (jurujual, pekerja pejabat, dan sebagainya) kepada peranan pengurus, mengandaikan bahawa mereka juga akan berjaya dalam peranan ini. Walau bagaimanapun, kedua-dua peranan ini memerlukan kemahiran yang berbeza. Oleh itu, tanpa latihan yang betul, banyak "pelaku" akan gagal dalam peranan pengurus . Kecenderungan mereka untuk terus "melakukan" akan menunjukkan dirinya dalam kemahiran delegasi yang lemah dan penyelarasan yang kurang baik terhadap aktiviti orang lain. Orang bawahan boleh mengeluh bahawa mereka tidak tahu apa yang mereka sepatutnya lakukan.
Masalah seperti ini menunjukkan bahawa syarikat itu tidak menumpukan sumber yang mencukupi untuk membangunkan kumpulan bakat pengurusan.
Ia mungkin terlalu bergantung kepada latihan di tempat kerja daripada program pembangunan pengurusan rasmi. Sebagai contoh, pada hari-hari pertumbuhan pesat di Ashton-Tate, para pengurus telah banyak kali mendaratkan arnab. Seorang pengurus menyatakan: "Saya telah disewa dan kemudian dikawal ke jabatan saya. Pengiring itu berkata: 'Inilah jabatan anda.
Jalankan. "Begitu juga, pertumbuhan pesat di Apple Computers mengetuai Steve Jobs untuk membawa" pengurus profesional, "termasuk John Sculley, untuk membantu menguruskan firma itu, kerana syarikat itu tidak membangun kader pengurus ketika ia berkembang.
Masalah pengurusan juga mungkin disebabkan oleh kekangan organisasi yang nyata atau yang dirasakan yang menyekat pihak berkuasa pengurus. Perasaan bahawa hanya pengurusan atasan mempunyai tanggungjawab membuat keputusan adalah perkara biasa dalam firma yang membuat peralihan kepada pengurusan profesional. Ia adalah peninggalan dari zaman ketika pengasas pengasas membuat semua keputusan firma.
6. Orang Merasakan Bahawa "Saya Perlu Lakukan Ini Sendiri Jika Saya Ingin Mendapatkannya Selesai dengan betul."
Semakin banyak orang menjadi kecewa dengan kesukaran untuk mendapatkan sesuatu dalam organisasi, mereka merasakan bahawa "jika saya ingin melakukan sesuatu dengan betul, saya harus melakukannya sendiri." Gejala ini, seperti kekurangan koordinasi, adalah disebabkan oleh kekurangan peranan, tanggungjawab, dan hubungan yang jelas antara peranan.
Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini, apabila peranan dan tanggungjawab tidak ditakrifkan dengan jelas, individu atau jabatan cenderung bertindak sendiri kerana mereka tidak tahu siapa tanggungjawabnya tugas yang diberikan. Mereka juga boleh melakukan tugas itu sendiri untuk mengelakkan konfrontasi, kerana orang atau jabatan yang mereka cuba untuk mewakilkan tanggungjawab boleh menolaknya.
Beroperasi di bawah falsafah ini, jabatan menjadi terpencil dari satu sama lain, dan kerja berpasukan menjadi minimum. Setiap bahagian syarikat "melakukan perkara sendiri" tanpa mempertimbangkan kebaikan keseluruhannya. Komunikasi antara pengurusan dan tahap organisasi dan antara jabatan yang lebih rendah mungkin sedikit kerana organisasi tidak mempunyai sistem formal di mana maklumat dapat disalurkan.
7. Kebanyakan Orang Merasakan Mesyuarat Itu Membazir Masa.
Menyedari bahawa terdapat keperluan untuk koordinasi dan komunikasi yang lebih baik, organisasi yang semakin berkembang mungkin akan mengadakan mesyuarat. Malangnya, di banyak firma pertemuan ini tidak lebih daripada perbincangan antara orang. Mereka tidak mempunyai agenda yang dirancang, dan sering kali mereka tidak mempunyai pemimpin yang ditetapkan. Akibatnya, mesyuarat menjadi bebas-untuk-semua, cenderung untuk menyeret secara sementara, dan jarang menghasilkan keputusan.
Orang berasa kecewa dan membuat kesimpulan bahawa "pertemuan kami membazir masa."
Sebagai contoh, sejurus selepas John Sculley menyertai Apple Computer, beliau menghadiri mesyuarat pengurusan di Pajaro Dunes, California, di mana Apple mempunyai banyak retret. Walaupun Sculley cuba menumpukan perhatian kepada isu-isu strategik, dia agak berjaya dalam mengawal perbincangan. Prosedur operasi tradisional untuk kumpulan ini adalah untuk ahli untuk mengatakan apa pun yang ada di fikiran mereka, tanpa mengira asas faktanya atau kaitan dengan item agenda tertentu.
Akibatnya, sukar untuk mencapai matlamat mesyuarat tersebut dengan berkesan.
Aduan-aduan lain mengenai mesyuarat melibatkan kurang susulan mengenai keputusan yang dibuat. Sesetengah syarikat menjadualkan mesyuarat perancangan tahunan atau bulanan di mana matlamatnya ditetapkan untuk pekerja individu, jabatan, dan syarikat secara keseluruhannya. Sesi ini membazir masa jika orang mengabaikan matlamat yang telah ditetapkan atau gagal memantau kemajuan mereka ke arah matlamat ini.
Satu contoh penggunaan penggunaan masa yang tidak berkesan mungkin muncul dalam proses penilaian prestasi. Dalam banyak organisasi yang mula membuat peralihan kepada pengurusan profesional, penilaian prestasi hanyalah perbincangan antara penyelia dan bawahan. Objektif prestasi objektif mungkin tidak ditetapkan atau, jika ditetapkan, tidak boleh dipantau oleh pekerja atau pengurus. Pengurus di firma ini juga cenderung untuk mengelakkan maklum balas negatif.
Tanpa maklum balas tersebut, pekerja tidak boleh belajar apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan prestasi. Kerana maklumat sebenar yang sedikit ditukar, mesyuarat penilaian prestasi adalah satu pembaziran masa penyelia dan bawahan.
8. Apabila Rancangan Dibuat, Terdapat Pemantauan yang Sangat Sedikit, Jadi Perkara-perkara yang Tidak Dapat Dilakukan.
Satu lagi tanda keusahawanan dengan kesakitan yang semakin meningkat adalah kekurangan susulan selepas rancangan dibuat.
Menyedari bahawa keperluan untuk perancangan lebih besar dari masa lalu, seorang usahawan boleh memperkenalkan proses perancangan. Orang ramai menggunakan perancangan untuk menyediakan rancangan perniagaan , tetapi perkara-perkara yang dirancang tidak dapat dilakukan. Dalam satu kes yang mengagumkan, tidak ada tindak balas semata-mata kerana rancangan itu, selepas disiapkan, hanya duduk di dalam laci sepanjang tahun sehingga proses perancangan tahun depan. Apabila ditanya mengenai rancangan itu, seorang pengurus kanan menyatakan: "Oh itu. Ia ada di meja saya, saya tidak pernah melihatnya. "
Dalam beberapa kes tidak ada susulan kerana syarikat belum membangun sistem yang mencukupi untuk memantau matlamatnya. Sebagai contoh, banyak firma berminat untuk memantau matlamat kewangan tetapi belum membangun sistem perakaunan yang dapat memberikan maklumat yang diperlukan untuk melakukannya.
Dalam kes lain, tindak lanjut tidak berlaku kerana kakitangan belum menerima latihan yang tepat dalam menetapkan, memantau, dan menilai tujuan. Mereka menetapkan matlamat yang tidak dapat dicapai atau tidak dapat diukur, atau mereka tidak tahu bagaimana untuk menilai dan memberi maklum balas berguna mengenai pencapaian matlamat. Masalah-masalah ini sering muncul dalam proses penilaian prestasi.
9. Sesetengah Orang Merasa Tidak Insan Mengenai Tempatnya di Firma.
Akibat kesakitan organisasi lain yang semakin meningkat, pekerja mula merasa tidak selamat tentang tempat mereka di firma itu.
Lazimnya, usahawan itu menjadi cemas mengenai masalah yang dihadapi oleh organisasi dan oleh itu mengupah pengurus "heavyweight" dari luar. Tindakan ini mungkin disertai dengan penamatan satu atau lebih pengurus semasa. Pekerja berasa cemas kerana mereka tidak memahami sebab-sebab perubahan ini dan lain-lain. Apabila kebimbangan menjadi terlalu tinggi, ia boleh menyebabkan masalah moral atau perolehan yang berlebihan.
Pekerja juga mungkin menjadi tidak selamat kerana mereka tidak dapat melihat nilai kedudukan mereka kepada firma itu. Ini berlaku apabila peranan dan tanggungjawab tidak jelas dan penamatan juga berlaku. Kakitangan mula tertanya-tanya sama ada mereka akan menjadi "mendapatkan kapak." Dalam usaha untuk melindungi diri mereka, mereka menyimpan rahsia aktiviti mereka dan tidak "membuat gelombang". Ini menyebabkan pengasingan dan penurunan kerja berpasukan.
Seluruh jabatan mungkin datang untuk menghadapi keperluan untuk tetap terpencil untuk melindungi diri mereka daripada dihapuskan. Ini boleh mengakibatkan sejumlah skizofrenia di kalangan pekerja. Mereka mula bertanya, "Adakah saya setia kepada jabatan saya atau organisasi pada umumnya?"
10. Firma Terus Berkembang dalam Jualan Tetapi Tidak Beruntung.
Sekiranya kesakitan yang lain dapat dihidupkan, satu gejala terakhir mungkin muncul. Dalam sesetengah keadaan, jualan terus meningkat manakala keuntungan kekal rata, sehingga syarikat berjaya hanya meningkatkan beban kerja. Dalam kes-kes yang paling teruk, jualan meningkat manakala keuntungan keseluruhan sebenarnya menurun. Seperti yang akan anda lihat dalam bab-bab yang berikut, syarikat mungkin akan kehilangan wang tanpa ada idea mengapa . Kerugian perniagaan mungkin agak ketara, walaupun jualan meningkat. Terdapat banyak contoh syarikat keusahawanan yang mengalami masalah ini, termasuk Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express dan Osborne Computer.
Dalam banyak syarikat, penurunan keuntungan mungkin disebabkan oleh falsafah asas yang menekankan jualan. Orang dalam syarikat tersebut mungkin berkata, "Jika jualan bagus, maka keuntungan juga akan menjadi baik," atau "Keuntungan akan menjaga dirinya sendiri." Keuntungan dalam syarikat-syarikat ini bukanlah matlamat yang jelas tetapi hanya apa yang tersisa selepas perbelanjaan.
Dalam syarikat yang berorientasikan jualan, orang sering menjadi biasa menghabiskan apa sahaja yang mereka perlukan untuk membuat jualan atau mempromosikan organisasi. Organisasi juga mungkin menderita kerana sistem yang memberi ganjaran kepada pekerja untuk mencapai matlamat jualan dan bukan matlamat keuntungan.
Mengukur Sakit Pertumbuhan Organisasi
Sesetengah orang percaya bahawa penyelesaian kepada masalah pertumbuhan adalah untuk mengelakkan pertumbuhan.
Malangnya, tidak lama selepas organisasi ditubuhkan, ia mesti berkembang atau ia akan mati. Walau bagaimanapun, pengurus dapat mengawal kadar pertumbuhan, tetapi tidak realistik untuk berusaha untuk tetap berada pada ukuran atau tahap pembangunan yang diberikan.
Ini bermakna kita mesti belajar bagaimana menguruskan pertumbuhan dan peralihan yang tidak dapat dielakkan yang diperlukan. Pengurus syarikat yang berkembang pesat dari mana-mana saiz atau jenis mesti belajar mengiktiraf sakit-sakit organisasi yang semakin meningkat dan mengambil langkah-langkah untuk mengatasi mereka supaya organisasi mereka dapat terus beroperasi dengan jayanya.